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联想局:一家领袖企业的中国智慧-第3章

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  真正关心局后和局外的,是那些有资格成为领袖企业的家伙,它们关心局后是为了企业“做一个长久性的公司,做百年老字号”[10];关心局外是为了企业的社会责任感。只有领袖企业才清晰:这两点关乎企业生存的根本,不可忽略。 
  本书作者描摹的这部联想的企业史,不仅仅要研究联想的历史,还要研究联想这家领袖企业身上的中国智慧,研究它和中国本土企业之间的共性以及它自身的特性,以之作为样板,为中国企业获得更多的谋略智慧、解决更错综复杂的现实问题提供历史借鉴。 
  历史不会重复自己,但却会重复自己的规律。历史不会改变已经发生的往事,却可以指导未来的判断。所以古罗马的政治家西塞罗说:“历史是时间流逝的见证。它阐明现实,激活记忆,指导生活,带给我们古老年代的音信。” 

绪论:局的精神与联想局(5) 

  历史也不仅仅是一段被复原的往事,它还是一面镜子。从这面镜子中,有的人看到了大道和大谋,有的人看到了“诡道”和“智巧;有的人看到了加法哲学,有的人看到了减法谋略;有的人看到了蓄势,有的人看到了结局;有的人看到了完整的人生,也有的人看到的只是被减掉的自己…… 
  细细品味联想的一段历史,暗暗揣摩联想的一个谋略局,深深感悟中国智慧以及它所给予一家领袖企业的滋养,我们或可得到对中国的发展、中国企业的成长更多的理解,而这理解不仅会影响我们对于大道的追求,还可改变我们内心的孤单,使我们的内心不再顽固。 
  现在,是联想局开局的时候了。 
     【注释】 
  [1]《管理的历史》,摩根·威策尔,美国,中信出版社,2002年10月第1版。 

  [2]、[3]、[4]、[5]、[6]、[7]、[8]《智慧算术:加减谋略论》,吴稼祥,上海三联书店,1997年3月第1版。 
  [9]柳传志为“入模子”教材《公司领导重要讲话选编》写的题记,2003年8月。 
  [10]柳传志语,1995年11月。 

   
    
   
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            《联想局:一家领袖企业的中国智慧》 第4节     
      
    由牛扑webnop搜集整理    
  
  
  《联想局:一家领袖企业的中国智慧》    第4节 
作者: 迟宇宙 
         
  刚刚过去的那段时光几乎教人绝望,战争和灾难、瘟疫和混乱笼罩整个世界,到处是爆炸和血腥,到处是痛苦和叫喊,到处是欺骗和谎言……曾经激动兴奋的人们不得不从幻梦中醒来,继续无序和讽刺性的生活。 
  柳传志刚刚拥抱了60寿辰。联想刚刚庆祝了20周年。象征性的片段已经结束。神话般的“柳联想”时代已经结束。现在,一切都已重新开始,用一场豪赌。 


一场被诟病的豪赌(1) 

  2004年12月8日。星期三。 
  柳传志为其孤注一掷下了最终的筹码。 
  在北四环的五洲大酒店,他颇为庄重地宣布:“联想集团以亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”当他说到收购的业务包括IBM全球台式及笔记本电脑的全部业务,甚至还涵盖了研发和采购时,他赢得了新闻界久违的掌声、欢呼和口哨。 
  可以想象,他不免有些飘飘然,继而夸耀“联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商”,收购实际上是“中美两家IT厂商的战略合作作为”了。 
  的确是一桩战略合作行为,IBM甩掉了一个大包袱,联想赢得了一种假象——“五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌,并完全获得商标及相关技术,这就使得联想的产品在全球PC市场上具有了最广泛的品牌认知。” 

  在两家国际顾问公司的斡旋下,他们的谈判持续了将近13个月。他们像一对恋爱的男女,彼此引诱又吵闹不断;有时候他们还进行冷战,看到底谁先向对方屈服,但有时候他们又暗送秋波、互抛媚眼。 
  家长们的态度也不断变化,早期甚至试图搞砸这桩算不上门当户对的姻缘。据说联想集团尚属暗恋阶段,杨元庆向董事会提交收购方案时,曾遭到大多数董事的反对。 
  他们恋爱和婚姻的小道消息也恰如其分地被泄露出来,到美国时间12月7日IBM首席执行官萨姆·帕米萨诺宣布最终结果时已算不上过于震惊的消息了。 
  现在我们再回到12月8日的北京。我们得细致地观测柳传志在其舞台上戏剧化的表演。 
  柳传志忌讳新闻记者称其为赌徒,但他何以在2004年的最后一个月下了亿美元的大赌注? 
  他在何以代表联想集团宣布以亿美元现金、6亿美元普通股为代价收购IBM全球个人电脑业务及高达5亿美元的负债,同时还宣布了一连串与这桩并购相匹配的人事变动,使杨元庆交出了联想集团CEO一职转而出任新联想董事长,使原IBM高级官员史蒂芬·沃德则获得了前者遗留的权力? 
  柳传志颇为得意地夸耀,“本次收购是联想在国际化进程中非常关键的一步”,是一个“冲天之举”,“是联想用进取精神取得的战略突破,为中国企业走向国际化探索了道路”。但媒体却不全买他的账,一些媒体认为联想成为中国IT业第一家真正的跨国公司,另一些媒体则诟病柳传志“花钱买包袱”;还有人揶揄说联想穿上了“皇帝的新衣”,就以为自己是皇帝了。 

  竞争对手当然也不会给柳传志好脸色,戴尔公司的董事长迈克·戴尔说:“这将是一次失败的收购。我不看好这次收购,戴尔公司对IBM的PC部门甚至丝毫没有兴趣……我并不认为联想收购IBM的PC部门和以前那些失败的并购有什么不同。”中国惠普公司则发表声明宣称联想的收购行动“不会对全球范围内的HP PC业务造成大的影响”。 
  一些分析机构也并不看好联想的“冲天之举”,美国IT咨询公司首席分析师罗伯·恩德利说:“(这宗交易)是给惠普和戴尔两家公司的圣诞礼物,我从来没见过这两家公司如此兴奋。IBM即使在美国也是一个非常独特的公司,文化整合本身非常困难。惠普和康柏合并时调动了上千人的队伍参与整合事宜,联想显然并不具备同一水平的资源。” 

  柳传志显然并不在意他们的表态,他掌握的联想现在已跃居世界第三,联想集团也将在纽约设立总部,在北京和北卡罗来纳州的罗利设立主要运营中心。他的孤注一掷至少可以在某些时间和空间内造成一种假象——联想电脑等于IBM电脑;联想品质等于IBM品质。毫无疑问,这有利于联想成长为一家真正的跨国公司,赢得世界范围内的褒扬;更为重要的是,它缩短了联想成长的时间,使其在一个夜晚便完成了从婴孩到成人的角色转换。 

  对于中国电脑制造业和联想集团来说,它们正面临着跨国公司在中国市场全力反击的“临界点”。迈克·戴尔似乎已下定决心要将联想拉下中国市场第一的宝座,惠普也枕戈待旦、虎视眈眈。现在,联想需要一场大冒险,赢了,他们将赢得时间;输了,他们会输掉一切。就像四通总裁段永基的判断一样:“不买是傻瓜,买了风险很大,不做又不行。不做联想怎么冲出去?别想踏实。” 

  至少目前来看,柳传志赢得了时间,尽管赢得并不怎么漂亮。尽管并不踏实,却丝毫不能遏止其志得意满地到处宣扬他的功绩。据说他在12月8日一个晚上安排了好几场专访,还在中央电视台新闻频道的《新闻会客厅》里与年轻漂亮的女主持人沈冰闹了小小的不愉快,原因是后者不停地质问他如果失败了呢。 
  大部分报纸还是愿意恭维一个60岁老人的努力,12月9日《新京报》的文章叫“新联想:日不落”,说是“新联想号启航彰显老帅威力”,“立意高远,隐忍以行,审时度势,与政治经济环境和谐共鸣,当是老柳魅力的内核。”同一天英国《金融时报》评价说:“该交易带给联想的远不止‘蓝色巨人’的个人电脑业务。联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司,且这样一桩交易引人注目,而且在心理上也意味着一次冒险。” 

  12月11日的德国《法兰克福汇报》则在一篇文章中暗示联想的成功:“中国电脑制造商联想收购了IBM个人电脑业务。中国人可以使用5年IBM的品牌名称,产品品牌则完全为其收购。当‘蓝色巨人’现在变成了‘红色巨人’的时候,2万名(注:实为9600多名)IBM员工的新雇主叫做了联想。”“如果说迄今为止联想在西方只是二流品牌和企业的话,那么在联想收购IBM之后就没有人再会这么说了。” 


一场被诟病的豪赌(2) 

  美国《华尔街日报》可不这么看,收购完成前它说“联想集团收购IBM个人电脑业务暗藏风险”,收购完成后它则说“联想收购IBM个人电脑遭质疑”。 
  投资者似乎也不愿给柳传志面子,收购完成后两天,12月10日,星期五,香港联合交易所,表现最差的蓝筹个股联想集团()股价下挫,迄止1月5日已至少下挫16%。虽然这笔交易被认为是中国公司进行全球并购的一座里程碑,但投资者的忧虑却不断增加,他们担心这座里程碑最终会变成一座墓碑:利润受到拖累不断下降,股东的股权权益会被稀释。 

  但令人惊讶的是,IBM并非像媒体揶揄的那样单纯地“嫁”了一个老姑娘,事实上在其首席执行官萨姆·帕米萨诺宣布将包袱甩给联想集团的时候,他们还动员2400名销售代表展开声势浩大的挽留客户的行动。 
  不过,与其说是IBM一种善意的举动,倒不如说是其姿态性的表演,主旨是向成千上万的大客户及几百家合作伙伴做一次群体性告别;当然,更重要的目的是挽留其声雀,就像IBM的PC部门产品市场营销副总裁罗伯特·加拉什所标榜的那样:“我们在全球范围内开展的工作的确是压倒性的。重要的是,客户很快就明白了还是IBM的产品、服务和财务,没有什么改变。” 

  他们策划了大规模的在线活动,使用电话和电子邮件联络更多的客户。他们之后还主持了网络会议,鼓励客户和合作伙伴畅所欲言,向其表达心声。显然,他们迫切地需要迅速敲定这桩买卖、完成过渡,顺便也说兑现其婉转的承诺:“不给竞争对手戴尔和惠普抢夺客户群的可乘之机。” 
  他们干得算不上出色,但也不坏。IBM用户组Share公司的总裁罗伯特·罗森有一次就说:“IBM刚刚宣布出售PC业务之后的短时间内,客户们开始有各种担心和议论,但是从那时之后客户中很少发出这样的声音。” 
  引导和安抚客户的工作还得持续很长时间,至少是坚持到联想完成收购的第二季度。所以技术商业调查公司的分析师吉姆·加登说:“IBM留住客户能够取得多大程度的成功,很大程度上取决于联想集团如何执行本次交易合同。” 

   
    
   
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            《联想局:一家领袖企业的中国智慧》 第5节     
      
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  《联想局:一家领袖企业的中国智慧》    第5节 
作者: 迟宇宙 
         
  诟病与赞美同时到来的时候,柳传志似乎沉浸于个人设想的未来图景中不能自拔。一个星期后的下午,他在北京工人体育场内又做了一场一如既往慷慨激昂的演讲。他说:“从2003年联想更名lenovo,到今年3月作为奥运的TOP赞助商,再到今年IBM的PC并购案,能够看出,这是一次战略实践,轮廓清楚。从中可以看到联想管理层在战略中的进取创新和深谋远虑。” 

  面对他们的领袖和心中的半个神,联想的员工们一如既往地热情澎湃,几近癫狂。但柳传志构建一个“联想大家庭”的目标进展却不大,他赞扬郭为功绩的时候,只听到半场的掌声;他赞扬杨元庆的时候,同样只听到半场的掌声;他激励新CEO史蒂芬·沃德的时候,六千多人中据说只有一百来号人鼓掌。 
  但柳传志需要的似乎只是一个纪念,一种象征,一份内心的自我满足,一次人生的不甘寂寞。我在《新京报》12月15日的一篇文章中描述说: 
  12月15日的北京工人体育场,联想控股总裁柳传志将点燃一个内心的火炬。那是他一手缔造的“新联想”,一个他梦想中的“联想大家庭”。他要为这个“大家庭”庆祝20岁的生日,并努力使之看起来具有象征意义。这场被诟病的盛宴则是“纪念秀”的预演和高潮。 
  然而,2004年最后一
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