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一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领美国通用公司实现20年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。
1995年，由于种种原因，联想（香港）出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了问题原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过难关。从这件事中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了在中国本土市场的市场策略与市场布局，终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996—2000年中国快速增长的PC市场的最大赢家。在网络泡沫时期，联想头脑再次发热，提出了多元化战略。由于网络泡沫的破灭，从2001年开始，联想发展进入滞胀期。他们再次痛定思痛，认真总结，果断调整了多元化战略，专注全球PC市场。2004年12月，联想一举用125亿美元收购世界PC鼻祖IBM全球PC业务，震惊世界。这不仅是中国企业迄今为止最大的一笔海外收购业务，而且使联想一步跨入世界500强行列，更重要的是，联想由此成为世界PC生产厂商的三强之一。这一举措，冲击了整个商业社会，使全球企业家想到：整个商界开始重新洗牌了。
因为，下面的演出，中国企业将成为主角。从这个意义上说，联想的收购行动是划时代的。
企业在成长中肯定会遇到挫折，会摔跟头，这是组织生存成长中的必然。成功的企业与失败的企业的区别在于：成功的企业会克服生存、成长中的挫折，会从摔倒的地方爬起来，继续前进；而失败的企业则在摔倒的地方自我怜悯，内部互相指责，内讧后再也爬不起来，甚至有的组织失败后再也不敢爬起来。
研究20余年来中国企业的成长历程，我们会发现，不乏这样的案例：一些企业的彻底失败，不是一次市场失误，而是被遇到的挫折“吓”死了。这是一种很可悲的事情。他们不知道，最后的胜利往往全在于“再坚持一下的努力之中”（京剧《沙家浜》唱词）。所以，从这个意义上说，惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成长和发展。
一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。
中国文字中的奥妙非常多，我们姑且妄拆一下“赢”字，也许可以从中得到一些启示。
“赢”由“亡”、“口”和“月”、“贝”、“凡”诸字组成。“亡”是“死亡、失败”的意思，是说企业要达到最终赢利的目的，就难免要经历失败，因此，企业要有“危机意识”。“亡”下为“口”，是指企业领导者要时时“表达”这种危机意识，及时告诫员工“亡”就在“口”边，很容易“病从口入”。“月”在古代通“肉”，指肌体。企业要加强内部管理，要体制健全，要产品品质优良，这些是避免“亡”达到“贝”的基础。“贝”是古代货币，可以引申为企业的现金流，是企业的血液，是支撑企业的基石，所以处于“赢”字的中心位置。“凡”是“总结”的意思，是说企业要想达到“赢”的结果，具备以上要素是通例、是原则。这是一个得到“贝”，最终达到“赢”的完整思维程序。古人造字很讲寓意，就是“赢”得最后胜利，也要先往坏处想，先作好失败的准备，未雨绸缪嘛。
任何人的成长都要犯几次错误，任何企业的发展都要经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向都是有高有低，如同小孩成长中不可能不摔跟头一样。如何正确对待失败，如何正确对待困难，是企业生存的重要一环。具有一致性的企业如同学习走路的小孩，长大、成长是唯一目标，企业绝不能因为摔跟头而踌躇不前。
能够从失败中总结经验的企业是个伟大的企业。
一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于：它们能够从一次次失败中汲取教训，再次崛起。
班务会：每天进步1％
成功的组织总会引来模仿者。在这样一个开放的世界中，任何优秀的组织都会有人研究，任何有效率的组织的成功经验都会有人总结。而解放军是被研究最多的组织之一。
我的一个朋友在美国哈佛东亚研究所做访问学者。他对我说，在欧美，大约有30多家由政府资助的专门研究解放军的机构。他们的研究非常细。他在东亚所看到一份研究中国红军长征的研究报告，细到长征中每一天中共主要领袖的活动都有记载。
国民党退守台湾后，在蒋介石授意下，国民党总参谋部专门组织人员总结了失败原因：
共军军事思想，是以“唯物史观”为体，“军事辩证法”为相，“战争规律”为用，其一切战略战术，则为用之变化。……故我们与共军斗争30余年，除少数专家外，都是局限在以实用科学为基础的军事原理原则，去和共军变化莫测的军事思想相抗衡。〔《军事杂志》（台湾）第28卷第10期〕
解放军自己也非常注重研究与总结。
我在部队担任的第一个机关职务，是服役的第5年，到“红一师”所属炮兵团政治处组织股任组织干事。部队的组织部门主要有三件事：第一是党委、支部建设，第二是部队基层建设，第三是部队的褒奖工作。而这些落实到具体工作上，就是“写材料”，也就是对各种经验、教训进行总结。
记得政治处主任找我做任职前谈话，说，成绩是总结出来的，事物的规律是研究发现的。政治机关干部的能力，首先表现在发现典型、总结经验上。
很有道理。
解放军的总结是有一套制度的。
首先是班务会。几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上，班长的主要工作之一是对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。
其次是训练科目讲评。在解放军的正规操课训练中，最后一个科目是讲评。这种讲评，大到一场有数万人参加的演习，小到一个班的一次队列训练。这既是一种制度，更成为一种文化。
第三是阶段总结。解放军组织中，每一个阶段都要总结：月度、半年和年度总结。这种总结是全方位、从下到上的。
总结使这个组织成员能够不断进步，总结也使这个组织具有了不断修正不足、不断进步的条件。
企业管理的基础实际上是班组的日常管理。
优秀的组织，实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情，重复千百万次，就变成了大事情，变成了伟大的事业。
翻开优秀企业的历史，可以发现，他们很少有跨越式、爆发式的成长，大多是在某个时间段成长速度快一些，某个时间段成长速度慢一点。当然，如果有机会，他们是不会放弃那种爆发式的增长机遇的，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需要做的“工”。但就是这种“工”，使他们不停地进步。而相反，20多年时间中，那些利用各种手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃，其衰也忽”。倏忽之间，樯橹灰飞烟灭。
“日新又新”，“每日进步1％”，并不是否定创新，而是在实践和操作层次上的创新；是一种变革，是用变革、变化表现的创新。
“日新又新”对企业来说实在是一种新境界。
华为老总任正非在企业内部明确提出：“我反对创新。”他要求华为员工，“99％是模仿、消化，只有1％是你自己”。实际上，任正非并不是反对创新，而是要求员工能够通过这种不断的1％进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上，也正是这种不断的1％的进步，使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一。2004年12月，华为一举击败国外几家电信巨头，成功承接了荷兰WCDMA商用网络。这已经是华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络（前四个分别是阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚），它标志着华为已经步入全球领先的电信设备供应商行列。
希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。
进步和进化一样，是不断的。
被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC管理模式”，既是海尔的学习和模仿，也是海尔的一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。
“OEC管理法”就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”——今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
“OEC管理法”最早由日本企业发明并实行，后由海尔运用到了自己的企业生产管理中，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。
摩托罗拉首创的6西格玛（6∑），由于杰克·韦尔奇在通用的实践和推动，风靡世界企业管理界。
6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理活动。6西格玛的计算方法是：将所加工对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68％的产品合格，3西格玛表示99。7％的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99。999997％的合格率，这几乎就是完美的代名词。
大多数成功的美国公司的平均质量水平是3。5西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生3。4次失误。
海尔的成长是中国企业20余年发展的见证和缩影。海尔之所以从小到大、从弱到强发展壮大，海尔领袖张瑞敏善于总结是重要原因。张瑞敏把海尔的成功归为以下8点：
1“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化；
2“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理；
3“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念；
4“先谋势，后谋利”——从容乘势的竞争战略；
5“不争而善胜”——创造市场的核心能力；
6“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务理念；
7“大公司体魄，小公司灵魂”——规模与速度并举的扩张方式；
8“管理就是借力”——兼收并蓄的领导之道。
这种总结，对外，是对企业形象的一种张扬和宣传，使客户对企业充满了信任；对内，增强了企业员工对企业的信赖，增强了企业的向心力和凝聚力。
海尔是成功的。
后记
8年前，我来到一家著名跨国公司，开始接触和研究企业管理问题。在中国经济持续繁荣，从计划经济向市场经济的转型期间，企业管理理论界有点类似100年前的中国：各种主义、各种流派不仅纷争而且泛滥。管理毕竟是实践性的学问，对我们这些处于管理一线的人来说，究竟什么样的管理理论和方法能够解决我们所面临的实际问题，实在是个避让不开的课题。
我非常幸运：有幸先后成为解放军和COSCO这两个伟大组织中的一员。我在军队生活了大约1/4世纪，而且有幸投身在解放军的起家部队——“红一师”，从一名普通士兵一步步走进解放军的高级统帅机关，亲身体验了中国最有效率组织的管理之道。我的解放军情结是在离开部队之后，随着岁月流逝而越来越强烈的。与许多曾是这个组织成员的其他人一样，军队是我们这些已退役军人心灵中永远的家园。
COSCO的8年职业生涯，使我学会了用国际化思维和眼光思考组织生存问题。其实，管理是与人类伴生的一门古老的行业，与我们的生活息息相关。如果没有有效的管理，我们很难想象4000年前埃及金字塔、2000年前中国的长城是如何修建起来的。管理又是全新的。无论是企业、机关甚至学校、医院，每天都会遇到需要改进和解决的管理问题：管理本身就是不断解决问题的学问。但在管理实践中， 我们发现，旧有的问题解决了，新的问题