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已有几十种。
你想取得成功，必须缩短自己的产品系列，要集中优势兵力打歼灭战。对于失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。
第二部分：决定成败的21条战略有所牺牲战略 2
商场上有两类人和两类企业，一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。大多数全才都遇到了麻烦，成功者往往都是些专才。比尔•；盖茨是专才，巴菲特是专才，沃尔玛是专才，他们都先后成为世界首富。沃尔玛虽说不是专卖店，但它是超市，而且以便宜著称，宣称所有的东西都卖得比别人便宜，这就是专才，因为它有独一无二的概念。只经营电器的专才——国美电器的老板成了中国首富。麦当劳是专才，肯德基是专才，可口可乐、百事可乐是专才，世界500强绝大部分都是专才。什么都卖的百货公司纷纷倒闭，专而精的专卖店、特色店却占了上风。
牺牲目标消费者
很多创业者、企业家在选择一个行业或推出一种产品时，常常想，这个行业、这种产品要能够适应广大的消费人群，总想将自己的产品卖给所有的人。经常听到人说开餐馆一定赚钱，因为人人都要吃饭。全世界有60亿人，每个人都有一张嘴要吃饭，但一家再小的饭馆都有门可罗雀的。人人都要吃饭固然不假，但饭馆不止你开的一家，人们为什么非要吃你家的饭呢？经常听到人们说这种产品的定位太窄了，宽泛一些不是可以卖给更多的人吗？
想谁都讨好，往往谁都不讨好，谁都不买你的账，更大的网并不意味着可以捕捉更多的消费者，很多事实证明恰恰相反。即使是餐饮业也要有自己的特色和个性才能生存。
百事可乐不是靠定位于所有的人而取胜的。尽管可乐人人都可以喝，但百事可乐并没有将自己定位于所有的人，恰恰相反，它缩小了目标人群的范围，将自己定位于青少年，即“年轻一代的选择”，牺牲了除青少年之外的所有市场，从而取得了与可口可乐平起平坐的成功。
万宝路不是靠扩大其目标消费人群的范围而成为世界第一品牌的。很多香烟都把市场目标扩大到女人身上，以扩大目标消费人群，但万宝路却反其道而行之，只集中面向男人中的男人——牛仔，定位于牛仔，消费面不是太窄了吗？现在还有几个牛仔？万宝路牺牲了女人，甚至牺牲了大部分男人，但是，万宝路却成了世界上销量最大的香烟品牌，在男人和女人中都是销量最大的。
你的营销目标不等于就是你的市场。也就是说，你进行市场营销的表面目标与将要购买你产品的人并不是一码事。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但其市场却包括所有的人，一个50岁的人也有跟年轻人一样的选择。万宝路的营销目标是牛仔，但其市场也是所有的人。牛仔所表达的粗犷、强壮的男人汉形象不仅在男人中很有市场，而且在女人中也很有市场。
牺牲层出不穷的市场机会，以不变应万变
很多企业、很多人最常犯的另一个错误就是，不断地在追寻热点——热门的行业、热门的项目、热门的生财之道等等，日常生活中经常有人会问你或谈论这样的话题：现在干什么赚钱？如果你回答干什么都赚钱，干什么都不赚钱，干什么都有赚钱的，干什么都有赔钱的，关键看你适合干什么。回答正确。但问者往往会很失望。他们认为，你的这种回答简直就是一句废话。殊不知，有些真理乍听起来往往就是废话。
企业面临的难题不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会，尤其是难得一遇的机会说“不”。美国GE前CEO韦尔奇曾在上任伊始就将所有不能在行业内占前3名的项目全部砍掉，而这些项目并不是不赚钱的项目。这对于那些急于将企业做大的中国企业家来说，简直不可思议。但假如韦尔奇不这样做，相信决不会有今天的GE。
一些企业没有自己的定力，市场出现什么新的赚钱的机会，它都要进去试一把，结果把企业的战线拉得很长，摊子铺得很大，到头来企业不赚钱，反而倒欠一屁股债。他们不知道，成功的企业没有一个是碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成功的。
如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是一开始就不要改变它。
好运降临那些舍得作出牺牲的人。
成功是一种选择，而选择意味着放弃和牺牲
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略针锋相对战略 1
第十一条 针锋相对战略
——“对着干”比“跟着干”更有效
有太多的公司、太多的人走进了模仿的误区。他们会很自然地这样想：“既然领先者已经取得了成功，证明他们的做法是正确的，所以我们要学习他们，让我们也这样做”。这是模仿者常有的逻辑推理。
要寻找对立特征，而不要模仿竞争对手
专有战略告诉我们，一个人、一家企业要有自己独特的东西，而不能步人后尘，用别人正在用的概念；针锋相对战略则进一步指出，这种独一无二的专有概念必须是与你的竞争者对立的概念。与市场领先者竞争的最好做法是寻求与领先者对立的特征，而不是变得与其“相似”。“对着干“比”跟着干”更有效，市场上的任何一种产品，都有与其相对立的特征存在，所以寻找对立的特征并不难，难的是克服人们的心理误区，横下心来“对着干”，而不跟着干。而对于市场领先者来说，忽视与自己相对立的特征以及以对立的姿态出现的弱小竞争者，将犯下后患无穷的错误。
可口可乐是老牌的、正宗的可乐，已经在人们心目中占据了一统天下的位置，后起之秀与之竞争，通常会采取模仿的做法，宣扬自己的可乐如何正宗，如何好喝，甚至比可口可乐还好喝。事实上，百事可乐的口味确实也要比可口可乐要好喝。但是，它没有这样做，它采取了“对着干”的策略，公然宣称自己是“年轻一代的选择”。结果，江山轮流转，随着年轻一代的成长，新陈代谢，百事可乐可以与可口可乐平起平坐了。从可口可乐一面来讲，当百事以挑战者的身份亮相之初，并没有把它放在眼里，可口可乐的领导人会这样想，我是正宗的，我已深入人心，我已一统天下，谁敢与我竞争，谁能撼动我，这种轻视新特征、后来者的态度也成就了百事，而当百事已经强大到与可口可乐抗衡的地步之后，可口可乐再来重视与百事的竞争，为期已晚。
IBM也犯过同样的错误。IBM以大型机统治了计算机世界，按通常的做法，后来者模仿IBM，应该在大型机方面与IBM竞争，很多公司正是这样做了，遗憾的是都没有取得成功。但苹果公司反其道而行之，寻找与IBM相反的特征，生产微型机，受到了人们的嘲笑，IBM公司也根本没把它放在眼里，它认为人们需要的是大型机，微型机不会有市场。今天我们已经知道，微型机已经威胁到了IBM的生存。
与IBM和可口可乐相反的是，吉列公司没有嘲笑后出现的、与自己相对立的新特征和新公司。吉列公司是世界上最强大的剃须刀片生产商，吉列公司生产的大剃须刀已经深入人心，一统天下。后来，法国的一家后起之秀反其道而行之，寻找到了与吉列对立的特征，生产出了一种微型的“一次性”剃须刀。吉列如果对其一笑了之，认为人们都喜欢用大剃须刀，这种微型的一次性剃须刀根本不可能有市场，如果那样的话，恐怕吉列公司早已被淘汰出局了，因为众所周知，今天一次性剃须刀已经统治了剃须刀市场。但是，吉列没有嘲笑这种剃须刀，相反，它立即投入大量人力物力研制出了这种一次性剃须刀，并以大量的投入击败了竞争对手。
要想成功，必须要有自己独特的东西，否则，只能低价贱卖。所以即便最重要的特征已经被领先者拥有了，也要寻求次重要的特征，而领先者通常会拥有这一产品的最重要特征，这也是后来者为什么总想模仿领先者的特征的原因之一，因为后来者往往会觉得，领先者已经拥有的那个特征是最好的，如果不用这个特征，就无法向消费者诉求这一产品的最重要特征，也就无法在竞争中取胜。
宁可“对着干”，拥有次重要特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。
而当你找到对立特征之后，就要通过企业全方位的经营和市场营销手段突出这种对立特征。
下面我们来看几个对着干的例子。
七喜如何对着干
七喜是美国一种汽水的品牌，它现在属于百事可乐公司，但它初创时，却是独立于百事可乐的，而且还与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过一场又一场饮料大战。
相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个后起之秀的“小弟弟”，所以，要与这两位老大哥以及美国其他饮料进行竞争，唯一的做法就是要寻找对立的特征，对着干，而不能模仿。
七喜的第一次最有效的进攻是1968年。这一年七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从而从美国的可乐型饮料主流中撕开了一个实破的缺口。
将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创。它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的程度了。
这一招果然有效，七喜提出这样划分的第一年，其七喜汽水的市场占有率就达到15％，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。
到后来，由于七喜汽水的广告宣传策略没有紧跟上形势，其发展势头慢了下来。在激烈的市场竞争中，始终斗不过“两乐”，但与同属非可乐饮料的佩珀饮料却不相上下，两者交替坐美国饮料第三把交椅的位置。
七喜公司的老板自然很不甘心维持这种局面，总想把自己的名次再提高上去。
1980年，七喜公司的负责人魏茨曼在翻阅《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66％的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到这，他自信已经找到了反击的武器了。
他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。
而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。
第二部分：决定成败的21条战略针锋相对战略 2
七喜汽水毫不犹豫地发动了“无咖啡因”战役。它投入4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势，向消费者大声疾呼：“你不是不愿意让你的孩子喝咖啡吗？那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可口可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料——七喜！”
接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不含咖啡因，然后，他一一指着不同的品牌说：“不是这种，不是这种，也不是这种。”最后，七喜汽水出现在屏幕上，麦格罗喊道：“就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，将来也不含咖啡因。”
七喜的进攻非常有效，它打到了人们的心坎上了，所以，它的销量节节上升，很快就从第四把交椅上升到第三。
七喜先是寻找到与两乐针锋相对的对立特征，将自己定位为“非可乐”饮料，然后又充分利用“两乐”都含有很高的咖啡因，而人们越来越害怕这种内含咖啡因的饮料为武器，用新的广告诉求——“没有咖啡因”为杀手锏，准确地攻击到对手的要害，从而获得了人们的认同和接受。
佩珀如何对着干
佩珀是美国另一种非可乐型饮料的著名品牌。它的问世与可口可乐很相似，也是诞生于药房，但时间却比可口可乐还要早3年。1883年，德克萨斯州韦科镇有位药剂师，用多种水果提炼剂和一些特殊的配方材料，配制出一种奇特的饮料。这个年轻人钟情于同事佩珀医生，因而就给这种新饮料取名为“佩珀医生饮料”。�