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⑻峁┫驶畹钠羰竞退伎肌！缎邢歇┕�03报告》的主要创新点是：（1）提出并印证“创新中国营销”的新主张；将“与巨人竞舞”及营销创新列为2002～2003年度最有价值的主题；（2）从战略、策略、行业以及个案等4个维度梳理了中国营销转型中企业面临的主要困惑和焦点问题；（3）引入新的体例元素，如加入“CMC个案点评”；“年度营销明星”等。
问：您是营销领域的著名学者，您提出的“转型营销”与“营销转型”、“中国营销的困惑与创新”等独到的学术观点在营销界具有很大影响。您认为在中国目前这样一个转型期的市场条件下，主流企业正在充当和应该充当什么样的角色？
卢：“中国营销”是一本大书，企业界和学术界都在以不同方式角度“写”这本书。近几年来，我相继提出《解读中国市场营销密码》（2000）、《转型营销与营销转型》（2001）、《中国市场之差异性》（2002）、《中国消费者行为之差异性》（2003）、《创新中国营销》（2003）等学术观点；都是围绕这本大书的思考。
中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，基于学习的创新能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。中国标杆企业在转型中扮演关键的角色，很大程度上决定了中国企业的国际形象和竞争力。我期待中国强势企业成为“学习创新”得分最高的企业，这不仅使其持续常青，而且为中国企业整体营销水平提升注入推动力；是中国企业赢得全球地位的希望。
我在《营销在中国…2001营销报告》（营销百年）中表达过一个梦想，“过去100年的营销创新几乎都是西方人做出的；新世纪的营销中国人应当崭露头角；做出新贡献。”
问：在由您主编的《行销中国…03中国行销报告》一书中，春兰的多元化被列为成功企业年度标杆案例。从春兰个案的视角下，您认为中国企业成功实现专业化到多元化的转型应具备怎样的必要条件？关键要走好哪几步？成功标志是什么？
卢：很多企业都渴望成长，但应避免破坏性成长，错误的多元化是破坏性成长，最终适得其反。企业多元化战略的成功与否最终取决于其市场表现和财务绩效。
春兰的多元化至少到目前为止是成功的；为集团增加了价值；所以被列选为“CMC年度标杆个案例”。
从专业化到多元化的转型，要处理好一些关键点。一是对市场机会的判断与把握。顺势选择进入或退出的企业方能走向成功；二是多元化扩张时要识别自己的核心能力并界定扩张的互补性。三是多元化的成功决定于基础性条件；如基本的、制度化的高效业务管理系统。
创新中国营销附录：采访卢泰宏教授（2）
问：您提出的“西方方法＋中国功夫”的行销创新，包括中国企业对外融合和跨国公司在中国的本土化两个方面内涵。目前在行销创新方面，您认为中国企业与外国企业哪方面做得更成功一些？中国企业对“西方方法”的借鉴主要是观念还是方法？
卢：近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场，如本土家电、PC、食品和通讯设备等；第三次是WTO后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点并成为赢家。从企业的长远发展来看，只有那些对外部环境的生存适应能力强，追求“适应…创新”的公司才能基业常青。
在中国市场上，跨国公司的适应创新和本土公司的学习创新都有佼佼者，可谓各领风骚，只是创新的重点有异。
中国加入WTO前后，国内曾有“营销提升”的观点，这是一个积极的主张，但也可能隐含了一个错误的假设：在营销上中国本土企业是“小学生”，跨国公司是“大学生”，“提升”意味着完全以跨国公司为标杆。这一说法因此而可能产生偏差或误导，问题出在，跨国公司在中国也需要与中国市场互动，并适应创新。跨国广告公司因适应力弱而进展不快；微软（中国）为适应中国而调整战略。相反，国产手机、非常可乐、联想等个案注入了另一类本土创新元素。一些中国式的“打法”不仅证明是有效的，而且成为竞争对手跨国公司研究的对象和改变的外因。这一现象不仅令人鼓舞，而且值得发扬光大。今天的中国市场上，创新可能很快被模仿或者被更优的创新取而代之进而蜕化，因此，跨国公司和本土公司之间的竞争将更加精彩激烈，最终成败将取决于各自的学习创新能力。
中国文化主张虚怀若谷、有容乃大。何况我们至今仍是发展中的水平，与世界优秀企业不在一个量级，美国的商业模式和国际优秀管理方法是本土企业学习的重点。
问：多元化在国外早已不是新鲜的事物，但是在国内直到20世纪末还一直是很有争议的话题。早在1996年春兰进入摩托车领域之时，总裁陶建幸就曾坦言“家电是夕阳产业”，并继而进军汽车领域，成为家电业最先推行跨行业多元化战略的企业，也因此成为业界评议的焦点。时隔数年，今天的家电企业对多元化的看法已经有了新的角度，您作为营销领域专家，对这个问题又是怎样看待的？
卢：的确，实施多元化战略（品牌延伸与多元化战略是相关但又存在差异的两个概念），进入新的业务领域，需要前面已提到的3点：产业远见，企业核心能力和基础性管理等资源。
中国企业对多元化的理解一直存在盲区。过去的认识放在二个焦点问题上：“为什么多元化——抓市场机会而变大”；“如何避免失败——只能相关多元”。也有一些似是而非的观点，如“小企业要专业化，大企业可以多元化”。
更正确的理解是，多元化作为一种企业战略，是为了企业业务的互补性，从而降低不可免的市场风险产生的业绩波动，实现稳健持续成长的公司目标。所以，多元化战略中互补性才是第一位的；是否互补降低了总体业绩波动和是否持续增长才是多元化成败的鉴别和选择标准。
中国企业对专业化和多元化的认识一直在交替反复。当巨人集团等一批企业因采用盲目多元化战略而导致企业经营失败后，舆论就把多元化描写成一个企业陷阱，千夫所指。然而，当采用多元化经营的GE成为国内企业学习的榜样时，多元化战略又变成了通往世界级公司的必由之路。事实上，在世界范围内所有成功的大企业中，没有简单的专业化公司，也没有简单的多元化企业。
至于市场机会和产业前景，这是一个见仁见智的话题，是对企业家素质的重大考验；最终由市场和公司业绩做出判决。
问：年度标杆案例是由什么机构选出的？判断依据是什么？
卢：“CMC年度标杆个案”由CMC中国营销研究中心独立遴选评出。这一做法始于2002年，2003年是第二次。“年度标杆个案”的评选标准是：当年度在市场上有重大影响、有重大创新、有较大挑战性、有较高的成长性。
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