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中国加入WTO前后，国内曾有“营销提升”的观点，这是一个积极的主张，但也可能隐含了一个错误的假设：在营销上中国本土企业是“小学生”，跨国公司是“大学生”，“提升”意味着完全以跨国公司为标杆。这一说法因此而可能产生偏差或误导，问题出在，跨国公司在中国也需要与中国市场互动，并适应创新。更何况，如果只有与对手一样的策略或只模仿对手，有可能竞争取胜吗？
一、跨国公司在中国适应创新
关于跨国公司要适应中国市场；要与中国市场互动才能发展这一点；美国密歇根大学商学院教授C、K、普拉哈拉德教授指出，类似中国这样的新兴市场正在帮助重塑跨国公司，它意味着公司极权化时代行将结束，权力与影响正在向更多元的方向迈进。跨国公司在新兴市场（中国、印度等）的经历将改变它们自己，跨国公司必须重新考虑其业务模式的各个要素，以便获得成功（C。K。普拉哈拉德教授等人的文章“跨国公司扩张主义的终结”，《哈佛商业评论》1998、7～8号）。牛津大学教授A、鲁格曼则在2000年发表了《全球化的终结》A Rugman THE END OF GLOBALIZATION；2000、一书，该书引言的结论是：“思维区域化，行动本地化，忘掉全球化。”
近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场，如本土家电、PC、食品和通讯设备等；第三次是WTO后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点并共创赢家。
1990年代中期以来，企业发展的目标问题曾在中国受到广泛关注。从追求“做大”，到追求“做强”，以及畅销书《基业常青》Jllins；BUILT。TO。LAST、引出的“高瞻远瞩”，这些答案其实都很不完备，因为“大”会死，如恐龙；“强”会倒，如美国安然（2001）、世界通信（2002）；战略也只在较稳定的市场环境中作用才显著。一个更重要的要素被忽视了，即企业对外部环境的生存适应能力。追求“适应…创新”的公司才能常青，远的例子是1992年IBM的适应变革；近的例子是进入中国的跨国公司，其适应中国市场环境的程度是其成功的首要因素（参见《跨国公司行销中国》一书）。
值得强调的是，由于中国市场转型营销环境的特殊性，对跨国公司的“适应…创新”能力要求更高。谁能适应中国转型市场？跨国广告公司因适应力弱而进展不快；微软（中国）为适应中国而在2002年调整战略。适应创新是跨国公司在中国卓越优秀的主要标志。正如微软（中国）总裁唐骏先生所言：“要在中国土地上管理好一个企业，可以说任何一个纯西方的模式，纯美国的管理模式，不一定非常适用。把西方的管理方式更好地和中国的传统文化、历史背景有机结合起来，这才是一个真正的适合于在中国的跨国企业的管理模式。”唐骏：《微软中国的三部曲》；2002。
二、中国企业的学习创新
“创新中国行销”的另一主线是中国企业的学习创新，即基于学习的创新。
美国人如何创造商业价值给中国人巨大启示，美国的众多商业模式是真正的创新，例如，制造业中，有放弃生产专做知识授权的高通模式、引领行业标准的微软模式等；服务业中，发明特许的麦当劳模式、另辟交易方式的VISA模式等；体育领域的奥运赢利模式（洛杉矶，1984）、职业明星NBA模式等；教育领域的MBA模式、哈佛模式等；文化产业的好莱坞模式（大片）、百老汇模式（音乐剧）、科波菲尔模式（魔术）、《福布斯》模式和《财富》杂志模式（媒体）等。
对多数本土企业，管理和营销基础太弱需要上课或补课，商业创新思维亦有待开发。
中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，学习能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。海尔、温州打火机等大量优秀个案表明了中国企业的出色学习能力。近5年来，中国的企业培训市场和MBA市场持续高增长，表明本土企业已进入全国性的制度型学习阶段。与全球其他民族相比较，中国人的学习创新力是中华民族最值得骄傲之处。
国产手机、非常可乐、联想等个案还注入了另一类本土创新元素。一些中国式的“打法”不仅证明是有效的，而且成为竞争对手跨国公司研究的对象和改变的外因。如同中国特有的功夫，这一现象不仅令人鼓舞，而且值得发扬光大。
权威的《哈佛商业评论》（中文版）2002年10月刊“新兴市场中本土企业的生存战略”（Niraj、Dawar、and、Tony、Frost）一文中，作者强调，在全球化进程中本土企业并非死路一条，可依据行业压力和资源双因素做出4种选择：“防御者”（defender）；“扩张者”（extender）；“躲闪者”（dodger）或“抗衡者”（contender）。在争夺新兴市场的大战中，强大的跨国公司并非占尽优势。“就像《圣经》中少年大卫战胜巨人哥利亚一样，在交战中，弱小的一方是有可能迎接挑战并战胜强大对手的。”该文还特别提到中国本土公司上海家化如何成功地与跨国公司联合利华展开竞争。事实上，尽管有“红高粱挑战麦当劳”等失败纪录，2000年以来，中国本土企业在与跨国公司面对面竞争中赢得主动的个案正在增加，典型的如非常可乐挑战可口可乐和百事可乐（参见《非常营销》一书）、纳爱斯和舒蕾挑战宝洁（参见《行销中国02报告》一书）；以及本书中列举的“本土手机何以夺得半壁江山”等。
所以，“西方方法＋中国功夫”正在成为中国市场更有威力的创新模式。
我在《营销在中国…2001营销报告》（《营销百年》上）中曾说，“过去100年的营销创新几乎都是西方人做出的；新世纪的营销中国人应当崭露头角；做出新贡献。”让我们以“创新中国行销”为己任，抓住历史机遇，做出世界级的贡献。
创新中国营销第23节：中国营销创新的22条军规（1）
中国人要发扬中华的文化和智慧，要把西方的打法和中国的功夫揉成一体，从而实现更高的境界。中国的企业已经取得了非常大的进展，必须勇于挑战新的高度！
经过25年（1979～2004）的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，叫做“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在中国的跨国公司都必须思考的问题。
营销大师P、科特勒先生在2002年曾特别强调，市场变化的速度快过营销的速度；因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。
中国营销创新是基于3个基本的背景，或者说有3个机会和依据是其出发点，第一，中国营销环境的巨大差异性；中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距；第三，特别是中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据，也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是从总体而言，只有经过25年的积累后，当中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才比较凸现出来。
在进入这个新阶段的时候，当然有一个信心的问题。所谓基本的信心就是说，当WTO强调全球一体化和国际规则的不可抗拒的同时，我们有没有可能思考，中国的市场会部分改变国际的游戏规则？有5个基本效应，会使中国人增加自信。
第一个效应是中国制造的低成本效应。这已经对全球的微利时代产生了直接的明显的效果，例如洋品牌在近年也开始采取降价策略；中国商品的反倾销胜诉，证明了中国国际竞争的低成本能力。第二；通路创新的效应。中国通路的复杂性令教科书上的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方面的新尝试，这将会丰富原有的理论构架和实践的模式。第三；中国的10多亿人口效应。它可能给我们带来一个意外的惊喜，大家知道，标准是市场竞争中的高端，那么，怎样才能够使标准成立呢？除了技术的因素外，最重要的因素，是消费者和用户采用接受比例。中国很幸运，如果中国人都能够接受某一个标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采用这个标准，从而使这个标准变得比小国家更容易成为现实。中国的数字电视有可能比西方国家更早，中国的3G标准，有可能占到更多的人数，中国的小灵通在市场上已经被证明，是符合用户需要的，这些都是人口效应的结果。第四，中国多元化的，多层面的市场效应。多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个市场，这种情况使我们有可能做出创新。最后一个效应是中国消费者的感觉。因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，中国的消费者感觉是一个非常重要的问题，比如说国产手机为什么近2年会取得巨大胜利？最基本的原因，是国产手机的厂家最先抓住并且正确抓住了中国消费者购买使用手机的基本动因和基本感觉追求。而洋品牌在这一点上落后了。
“中国营销创新”从概念上准确描述包括两个方面：包括跨国公司也包括本土公司。有大量的个案证明了从战略到商业模式，从促销手段到广告，从人才到产品，跨国公司在中国都进行了广泛的本土化。联合利华前所未有地在中国采用一个新的LOGO，引进了中国“家”的元素，这是一个典型的个案。在中国市场上，能够赢的跨国公司，是那些本土化做得好的公司；而本土化上做得差的跨国公司，至今仍然没有赚钱。
一、本土企业创新的二十二条军规
下面主要内容将聚焦中国本土企业创新的22条军规。创新的价值主要是在战略层面，中国企业在战略层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；以及靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。
第一条创新军规：中国企业最有利的策略在于抓住机会
机会主义是中国企业仍然非常主要的策略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。厦新公司曾经两次差一点死去，厦新在1997年做录像机，到1998年时很微利，后来转向做VCD，使他死而复生。但是VCD市场很快掉下，因此厦新在2000年亏损1、7亿，成为ST，第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机，在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏增盈，而且赢利，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛（2002～2003）等等，都是运用机会策略，尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。但是；在抓机会方面仍然有很大的风险，比如本土家电行业进军PC几乎是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，1998年澳柯玛进入，1999年TCL进入，2001年创维进入等，当时整个家用行业判断，做电脑是一个很好的选择和机会，但是结果证明时机是错误的。所以中国企业在做机会策略时，最大的风险是可能看错机会，要依赖企业家的眼光和智慧。
第二条创新军规：从薄弱的边缘市场开始
中国企业实力不够，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面，是中国方便面市场上第三位，除了康师傅和统一之外就是它，目前的情况还在上升，靠什么？查原来的资料和历史知道；康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌；包括日本的日清、新加坡的美厨等等，都希望抢这个非常诱人的市场。为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了？美厨2002年在北京宣布破产，而华龙方便面却能够胜利。非常可乐面对强大的竞争对手，如何创出一个意外，能够稳健地发展，得到很大的市场和销售。中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山？基本的第一策略，�